Kommunikation als Information

Kommunikation kann unter vielen verschiedenen Aspekten betrachtet werden, die in Change Projekten ganz unterschiedliche Rollen spielen. Der erste Aspekt, den wir uns anschauen wollen, ist das Verteilen von Information. Dass alle Beteiligten und Betroffenen gut informiert sind, ist eine der wichtigsten Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Veränderung. Hier habe ich für das Change Canvas eine kurze Checkliste entwickelt, die sich in der Zusammenarbeit mit meinen Kunden immer wieder als erstaunlich hilfreich erweisen hat:

CHECKLISTE

1. Zielgruppen und Informationsbedarf jeder Zielgruppe erfassen und planen
2. Botschaften und Kommunikationsziele für jede Zielgruppe formulieren (Was muss jede Zielgruppe wissen? Wie soll die Zielgruppe das Projekt und die Veränderungen wahrnehmen?)
3. Inhalte planen (Mit welchen konkreten Inhalten sollen die Zielgruppen erreicht werden?)
4. Kanäle planen (Über welche Kanäle sollen die Zielgruppen erreicht werden?)
5. Maßnahmenplan und Timing erstellen

Das Ergebnis der Checkliste ist meist ein systematischer Überblick darüber, welche Informationen wann bei wem ankommen müssen und wie dies erreicht werden könnte.

Kommunikation als Werkzeug

Das Verbreiten von Informationen ist jedoch nur ein Zweck, den wir mit Kommunikation verfolgen! Der Erfolg von Change-Projekten hängt unmittelbar davon ab, ob es uns gelingt, alle Beteiligten und Betroffenen, also die Stakeholder, von den Veränderungen zu überzeugen und sie vielleicht auch dafür zu begeistern – und Kommunikation ist unser Werkzeug, um dieses Ziel zu erreichen. Eine E-Mail an 2.000 Mitarbeiter, die alle anstehenden Veränderungen präzise zusammenfasst, verteilt vielleicht die nötigen Informationen – vorausgesetzt sie wird gelesen – ob eine solche E-Mail jedoch zu einer erfolgreichen Umsetzung führt, ist eine ganz andere Frage.

Fürs Überzeugen und Begeistern der Stakeholder empfiehlt es sich, Kommunikation noch einmal unter einem anderen Gesichtspunkt zu betrachten.

Kommunikation als Austausch

Bis zu diesem Punkt haben wir Kommunikation eher einseitig betrachtet. Wir kommunizieren etwas an die Stakeholder, um Ziele zu erreichen (Informieren, Überzeugen, Begeistern). Das Problem: Diese Art der einseitigen Kommunikation führt in Veränderungsprozessen oft nicht zum Erfolg. Menschen mögen es nicht, einfach topdown mitgeteilt zu bekommen, dass sich etwas ändern soll.

Wer seine Stakeholder mitnehmen will, sollte sich meist darauf einlassen, Kommunikation als Austausch zu sehen, d. h. es geht nicht mehr darum, dass wir senden und die anderen empfangen. Alle sollten den Raum haben zu senden und alle sollten offen dafür sein zu empfangen. Dies bedeutet auch, dass wir den Stakeholdern zugestehen müssen, ihre Kommunikation ebenfalls als Werkzeug einzusetzen, um Einfluss auf den Veränderungsprozess zu nehmen. Wir sollten also nicht nur kommunizieren, um etwas zu bewegen, sondern auch, um uns bewegen zu lassen.

Hier geht es um mehr als eine innere Einstellung! Kommunikation in Veränderungsprozessen als Austausch und Dialog zu leben, ist eine organisatorische Herausforderung. Um nur zwei Beispiele zu nennen:

• Zeitlicher Ablauf: Veränderungsprozesse können nicht unbeschränkt flexibel bleiben. Wenn wir Stakeholdern die Möglichkeit geben wollen, Einfluss auf den Prozess zu nehmen, muss dafür früh im Projekt ein Zeitraum vorgesehen und kommuniziert werden. Das erfordert Weitsicht.
• Skalierbarkeit: Je größer ein Unternehmen ist, desto schwerer wird es, echten kommunikativen Austausch zu organiseren. Die Führungsebene eines Weltkonzerns mit vielen Tausenden von Mitarbeitern kann nicht mit jedem einen Kaffee trinken gehen, um sich über gelebte Wirklichkeit und die Sinnhaftigkeit der anstehenden Veränderungen zu unterhalten. Es gilt zu entscheiden, mit wem der Austausch wie gestaltet wird, und Formate zu schaffen, die möglichst viel Austausch erlauben, ohne den Prozess zu überfordern.

Kommunikation organisieren

Fassen wir zusammen: Kommunikation ist ein Werkzeug, um Stakeholder in Veränderungsprozessen zu informieren, zu überzeugen und zu begeistern. Um diese Ziele zu erreichen, sollte Kommunikation als Austausch begriffen und organisiert werden. Dies erfordert Weitsicht und Planung. Je größer die Organisation, desto herausfordernder wird es, Kommunikation als Dialog zu gestalten.

Um diese Herausforderung zu meistern, gilt es zunächst, die wichtigsten Stakeholder zu identifizieren, die in einen echten Dialog eingebunden werden sollten. Ein einfacher Leitsatz dafür lautet:

Leitsatz

Je höher die Betroffenheit der Mitarbeiterzielgruppe ist, desto stärker sollte in der Kommunikation auf persönliche Formate und einen kontinuierlichen Dialog gesetzt werden.

Welche Formate für den Austausch gewählt werden, hängt stark von der jeweiligen Situation ab. Einige haben sich in meiner Arbeit im Feld „Kommunikation“ jedoch besonders bewährt. Hier einige Beispiele:

• Fishbowl-Format: Eine kleine Gruppe diskutiert in einem inneren Kreis, während eine größere Gruppe im äußeren Kreis zuhört. Dies ermöglicht tiefgehende Diskussionen in einer kleineren Runde, während die Zuhörer wichtige Einsichten gewinnen und später ihre Perspektiven einbringen können.
• World Café: In kleinen Gruppen wird an verschiedenen Tischen zu wechselnden Themen diskutiert, um vielfältige Perspektiven zu sammeln und zu integrieren.
• Open Space-Format: Bietet eine flexible und offene Struktur, bei der die Teilnehmer selbst die Themen bestimmen und in verschiedenen Sessions bearbeiten. Dies ist besonders bei großen Gruppen effektiv.
• Townhall Meetings: Eine gute Möglichkeit, eine breite Mitarbeiterbasis zu erreichen und durch direkte Interaktionen und Fragen an die Führungsebene Transparenz und Vertrauen zu fördern.